Můžete nám představit vaši skupinu firem?
ISMM Group je česká skupina šesti firem, které dohromady zaměstnávají přes 600 lidí a mají roční obrat asi 1,7 miliardy korun. Klíčovým segmentem je strojírenství, kde působí tři firmy – ISMM Production & Business Cooperation, která se specializuje na kooperační výrobu pro zemědělské stroje a manipulační techniku, ISMM & JB Machinery, zaměřená na výrobu složitých svařenců, a ISMM & EGAS, která vyrábí vagónové komponenty. Druhým segmentem je stavební činnost, kde ISMM & TESO vyrábí schodišťová ramena, např. pro OC FORUM Nová Karolina v Ostravě. Dále máme firmu ISMM Restaurants & Hotels, která provozuje Hotel Gong ve Štramberku a penzion Mlýn Kozlovice. Poslední oblastí je sport, kde provozujeme tenisový areál ITP v Ostravě a areál minigolfu a tenisu ve Štramberku.
Jak se vám daří skloubit řízení různorodých oborů?
Snažíme se o synergie – většinu stavebních prací třeba řešíme s vlastní stavební divizí a pro naše zákazníky využíváme zázemí hotelu a penzionu. Výzvou je hledání dalších příležitostí, které by přirozeně posílily naši skupinu.
Co vás vedlo k této rozmanitosti podnikání?
Začínal jsem jako poradce v zahraničním obchodě, ale postupně jsem se propracoval k vlastní kooperační výrobě, což se ukázalo, že je mnohem efektivnější než jen radit českým firmám, jak a kde mají prodávat své výrobky. Vstupy do nových oblastí byly většinou o vhodné příležitosti – koupě Hotelu Gong byla například šancí splnit si sen o vlastním pohostinství. Tenisový areál jsme zase začali provozovat díky rodinnému sportovnímu zázemí. Výjimkou byla akvizice Strojírny Jan Bacho, která byla cílenou expanzí, nicméně do dobře známého oboru.
Co považujete za největší úspěch, kterého se vaší skupině podařilo dosáhnout?
Za největší úspěch považuji vlastně celý příběh skupiny. Začal jsem úplně z nuly, a dnes zaměstnáváme přes 600 lidí a jsme poměrně významným zaměstnavatelem Moravskoslezského kraje.
Můžete prozradit, v jakých oblastech vidíte největší potenciál pro rozšíření skupiny?
Největší potenciál vidíme ve hledání vlastního produktu. Uvažujeme, že by to byl nějaký finální produkt ve strojírenské výrobě, který bychom prodávali buď na B2B trzích nebo v nějaké obchodní síti. Vývoj takového produktu je ale běh na dlouhou trať, proto vsázíme spíše na vhodnou akvizici, do které bychom mohli přinést právě náš výrobní potenciál.
Jak jste si naplánovali předávání firmy v rámci rodiny?
Obě mé dcery se shodly, že chtějí firmu zachovat. Starší dcera Natálie již ve firmě působí jako můj zástupce a druhý jednatel. Mladší dcera Valentina letos vystudovala psychologii a neurovědu, tak uvidíme, jestli se časem také připojí. Jakmile se rozhodnu odejít z vedení, plánuji řízení předat tomu, kdo bude ve firmě nejvíce aktivní.
Co podle vás pomáhá k úspěšnému předání firmy?
Klíčové je vyvolat u dětí zájem o rodinnou firmu. Následně by se měly sami rozhodnout, zda se zapojí. Rodič může podporovat, ale nelze dvacetiletým dětem nařídit, aby šly do rodinného byznysu. Zapojení do firmy by mělo být pro děti postupné, ideálně s možností řízení vlastních menších projektů, které můžete společně konzultovat.
Jaké zkušenosti byste doporučil ostatním rodinným firmám, které se chystají projít procesem generační výměny?
Zakladatel by si měl ujasnit, jak naloží s firmou – pokud ji chce předat dětem, je dobré je vtáhnout do dění a směřovat je k potřebnému vzdělání. Důležité je také dát jim prostor pro samostatné rozhodování, aby nevznikal pocit, že vše kontroluje jen rodič. Je potřeba trpělivost
